BT体育近年来数字技术迅猛发展，以大数据、云计算、人工智能、区块链技术为代表的新一代科技创新和行业应用，正成为财富管理行业动能转换的新动能

　　党的二十大报告明确指出，“为民造福是立党为公、执政为民的本质要求”。坚持金融工作的政治性和人民性，坚持以服务“人民对美好生活的向往”为初心和使命，是财富管理工作不断取得佳绩的根本保证。银河证券作为资本市场的“国家队”，坚持以客户为中心，积极发展财富管理业务，构成了以“普惠理财”和“温度服务”为生态优势、以数字化技术为创新驱动的银河财富管理业务体系。

　　传统的财富管理以经纪业务为基础，之后陆续加上产品销售、投资咨询、资产配置、交易融资、基金投顾等多项服务内容。在券商各大业务板块中，财富管理具有客户数量多、服务种类多、业务细节多、收入来源多等典型的零售业特征，是与生俱来的大数据行业，具有鲜明的互联网基因。对比券商各板块的数字化建设，财富管理数字化的发展最为迅速、成效最为显著。一部中国证券业的数字化历史，在很大程度上就是一部财富管理数字化的演进史。

　　30多年以来，我国证券市场先后经历了三个数字化阶段：一是以交易无纸化为重点的电子化阶段（1990～2014年），实现了以交易便利为核心的财富管理初起步；二是以业务数字化为重点的互联网证券阶段（2015～2018年），实现了以运营效率提升为核心的财富管理数字化布局；三是以数字与业务融合的数字化转型阶段（2019年至今），核心是使数据成为获取业务收入的关键要素，实现数字业务化，让数据迸发出全新生产力，同时积极推动组织变革、业务变革和管理变革。从数字视角来看，上述三个阶段也基本符合从数据建立到数据联结再到数据应用的完整逻辑。目前大多数券商的数字化建设还都正处于“业务数字化”与“数字业务化”的相互交织过程中。

　　银河证券2014年成为中国证券业协会（下称中证协）公布的首批6家互联网证券业务试点的券商之一。2018年中证协首次将券商信息系统建设的投入情况纳入年度经营业绩考评，全行业对信息科技的投入持续攀升。面对数字化浪潮的冲击，2019年银河证券制定智慧银河建设战略规划，布局业务上线与数字化建设，并纳入公司整体战略规划体系，至此数字化转型成为银河证券公司发展战略的重要组成部分。

　　财富管理数字化转型的逻辑极为清楚，其核心动力体现在技术供给、市场需求与监管政策等因素之间的相互影响、相互制约与相互促进。

　　近年来数字技术迅猛发展，为财富管理数字化建设提供了坚实的技术支撑。以大数据、云计算、人工智能、区块链技术为代表的新一代科技创新和行业应用，正成为财富行业动能转换的新动能。证券行业是数据密集型行业，积累和生成了大量客户和业务数据。运用大数据和客户画像技术能够实施客户筛查，完成精准化营销和个性化投顾，从而发现更多的业务机会。例如，智能投顾是人工智能与投顾服务的完美结合，解决了零售客户的标准化、专业化服务难题。各大财富管理机构均在积极利用新一代数字技术，扩大服务半径和价值链覆盖，BT体育持续打造差异化竞争优势，力求抢占数字化财富的发展先机。

　　当前我国社会财富规模位居世界第二，财富管理业务的市场需求正在不断上升。麦肯锡预测2025年中国个人可投资资产规模将达到332万亿元人民币。BT体育瑞银预测2025年中国高净值人士可投资产将达到116万亿元人民币。对比西方发达经济体，中国居民的金融资产占比明显偏低，资产配置仍存在很大优化空间。随着国内中等收入群体的增加及“共同富裕”的逐步实现，我国财富管理业务的发展前景更为广阔。

　　从政策导向来看，国家“十四五”规划明确提出多渠道增加城乡居民财产性收入，创新更多适应家庭财富管理需求的金融产品。2022年1月，资管新规政策正式实施，推动金融产品打破“刚兑”并向净值化转变，这有利于公募基金等专业机构的规范发展；在现有账户管理政策框架下，2019年推出基金投顾业务试点，截至目前获得试点资格的机构共有59家，包括24家公募基金公司、29家券商、3家银行、3家独立销售机构，以账户服务、资产配置和投顾咨询为核心的买方投顾已成为各家财富管理机构的竞争重点。

　　从海内外资本市场和国际投行的发展经验来看，数字化是证券行业实现高质量发展的必然选择。现阶段国内券商在信息技术投入方面连续两年以超20%以上的速度增长（2020年信息技术投入262.87亿元，同比增长21.31%；2021年信息技术投入338.20亿元，同比增长28.66%），但在投入规模和力度方面相比银行（2020年投入2078亿元）和保险（2020年投入351亿元），以及海外投行都存在很大差距。华锐技术研究院统计数据显示，2020年摩根大通在IT方面的投入高达103.38亿美元，比我国全行业证券公司整体信息技术投入的2倍还多。同时我国证券公司在体量规模、业务范畴、服务能力等方面与海外投行也存在长足的增量空间，亟须开展数字化转型。

　　财富管理业务转型的目标，就是其数字化转型的努力方向。在我们看来，财富管理转型就是意味着建立以客户为中心，“客户分类、投顾分工、BT体育服务分层、产品多元、科技支撑”的财富管理体系，通过买方投顾的方式，为客户提供全周期、跨时空、跨代际的财富管理解决方案，做陪伴式的专业理财顾问，成就客户美好生活。在此过程中，数字化转型必须全面融入财富管理业务转型。

　　客户分类是精准化营销的前提。大数据技术的引入提高识别客户特征的能力，降低客户分类成本，增加客户分类的多样性与有效性，确保客户分类不仅要触达客户的资产负债表，还要触达客户的日常生活、家庭和工作，从而精准发现被海量数据淹没了的客户利基，为后续的场景化营销和定制化、个性化理财顾问提供高水平的数据基础。

　　投顾分工是精准化营销的支撑。传统的投顾人员实施从营业部到总部的分级配属，但是“人工+智能”灵活配置的综合投顾模式打破固有层级限制，实现“端对端”的机会均等。在数据筛查与客户画像的基础上，综合运用AR技术和模型算法，为不同类型客户提供内容适配、形式多样的投顾方案。比如，对长尾客户推广智能投顾模式，对高净值客户实施人机结合投顾模式，为私人银行客户打造定制化的、场景化的理财综合方案，通过数字技术的介入让所有客户都能享受到“一对一”的投顾服务，实现“普惠理财”的预期目标。

　　服务分层是精准化营销的过程。在数据平台和应用技术的帮助下，根据客户需求精准配置内部服务资源，为客户提供各类理财服务，建立数字服务管理体系。在零售金融领域，面对长尾客群，由总部输出数字金融能力，依托线上服务平台进行标准化的理财服务；面对中高端客户，建立总分交叉服务模式，提供专业化、定制化、精品化的理财服务，建立数字化智能服务体系和数字化动态运营体系。

　　产品多元是精准化营销的重要抓手。通过动态跟踪市场环境变化，持续完善产品筛选方法与评价模型，健全分层、分类、动态的管理人评估方法，提升金融产品自主创设能力，从“策略多元、风格多元、产品多元”的金融产品体系，向“资产适配、市场适配、客户适配”的财富管理产品体系升级。

　　完成上述财富管理业务发展目标必须实现三方面转型：一是从“卖方代销”向“买方投顾”转型，要坚持以客户需求为中心，进行不同的产品与服务匹配，以满足客户个性化财富管理诉求；二是从资源分割向资源共享转型，要通过统一的架构搭建实现内外部资源共享；三是从简单的中介服务向智能化、专业化、个性化转型，要坚持“为客户创造价值、与客户共同成长”，根据客户的个性化需求为客户提供差异化的财富管理服务。

　　“以客户为中心”是财富管理转型全部工作的核心，也是数字化转型的关键。“像客户那样思考和行动”是营销学理论的老生常谈，但是信息不对称的现实困境使其难以接近众多客户并洞察其内心。在数字化转型时代，财富管理完成了从交易导向到资产管理规模（AUM）导向的动能转换，实现了长尾理论与二八定律在细分市场上的错位吻合，财富管理的全新数字化空间正在开启。

　　要顺应金融与互联网深度结合的发展趋势，积极推进传统业务的数字化和智能化，建立以“前端客户服务平台（固定终端和移动APP等）+大中台（客户、产品、交易、数据、服务、资金）+后台集中运营管理平台（运营中心）”一体化的服务体系，重构产品创设和客户服务模式。

　　要高度重视数字前中后台的系统筹划，避免出现“头重脚轻、中间踏空”的现象，影响发展后劲。在外部竞争的直接推动下，数字前台的客户端建设普遍受到高度重视，而数字后台的基础设施建设由于不直接贡献公司业绩，受重视的程度则高低不等。数字中台倘若找不准定位与抓手，也难以实现内外资源有效联结与数据共享。因此，数字化转型必须纳入公司战略顶层设计，全面统筹前中后台的权责定位、资源投入与综合评估，并将数字化建设与组织架构建设协调推进。数字前台应与业务前台绑定，有利于保持市场敏锐度，BT体育形成线上线下的行动合力；数字中台应该由相应的业务中台负责运营与管理，部分与市场相关度紧密的数字中台，相关部门位置可以适度前移；数字后台归属后台业务部门管理，并要形成持续稳定的资源投入。

　　打造自建与外购相结合、业务与技术相融合、投入与产出相匹配的数字财富管理建设新模式

　　数字化转型需要持续增加各种软硬件投入，特别是需要引入各种数字系统和业务平台。那么，BT体育究竟是依靠券商自身力量研发，还是向金融科技公司直接定制？这个问题业界已初步形成共识：凡是同质化、标准化、容易被模仿、具有通用性质的数字系统，通常可以采取外购方式；类似融合了模型算法和交易策略、具有独创性质、不宜公开的数字系统，如含有特定策略的量化交易平台等，通常由公司主持研发。如果某家公司系统自研的占比很高，不仅说明公司自身的科技研发水平高，而且能确信的是该公司的业务能力也更胜一筹。

　　因此，根据公司数字化转型的规划目标，第一，要适当超前引进金融科技人才，特别是既懂金融又精通科技、研发创新能力强的复合型人才，切实提高自身科技研发能力，同时加强与外部科技公司的合作与开发。第二，要着重加强数字业务能力的培养，比如强化数字化运营和智能营销的算法和模型体系，重视运用机器学习的算法对业务工作的支持等。第三，要加强业务与技术深度融合，建立灵活的业技协同模式与敏捷化的创新体制机制，共同抓好金融科技应用场景落地，赋能业务转型创新以及后台运营优化升级。第四，数字化转型要以证券业务为本，要继续加强证券业务能力建设，特别是关键性的资产配置能力、产品创设能力和主动管理能力。第五，信息技术投入应该根据拟定的战略目标制定稳定可靠的财务预算，不宜苛求短期的投入产出数字，但要持续优化中长期规划的相关内容与要求。

　　面对数字化浪潮，传统券商要正确看待数字技术与地面分支各自承担的重要使命，发挥“1+1＞2”的创新合力，决不能将分支机构错误视为数字化时代的“负向资产”。

　　大量数据表明，高净值客户群体线上与线下渠道的使用频率都显著高于大众客户，且对渠道功能有更高的要求。随着数字化竞争的加剧，网络获客的增速逐渐趋缓，相应的成本也在上升，“地面留客”的优势地位更为凸显，老客户的黏性价值更受重视。传统券商要积极顺应时代潮流，既要齐心协力做好数字化的全面转型，积极发展智能网点和智能服务，也要主动优化分支机构的地域布局，抓好人才队伍的年轻化与专业化，大力配备优秀投顾力量，构筑分支机构的新优势、新功能和新定位。公司要重视对分支机构的科技赋能和总部赋能，在合规的前提下向一线部门打开各类数据平台，加强客户、业务、研究、产品、技术等数据资源的内部共享，加强总部与分支机构的垂直化、在线化、生态化运营，优化客户线上线下一体化体验，全面深化一线客户服务的综合价值。同时，要充分发挥众多网点柜台的营销作用，重视与客户面对面的沟通，强化对机构客户、高净值客户和品牌老客户的定期拜访和合作交流机制。■